高层领导的战略性人力资源管理

　　高层领导的战略性人力资源管理

　　课程收益：

　　通过学习使企业领导者了解战略性人力资源管理的基本内涵和工作流程，掌握人力资源的战略设计和规划技能，熟练运用于基于公司战略的人力资源管理实践，提高公司管理效益，同时提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力，帮助企业经理人实现向人本管理者转变。

　　通过学习使企业领导者掌握战略人力资源管理观念、方法和技能，注重企业发展的关键性思考，从战略层面陶冶人力资源管理艺术，通过人才获得企业战略性竞争优势，更好地实现人力资源管理效能，从成功走向卓越。

　　培训对象：总裁班学员、中高层管理者、人力资源经理、总监

　　授课方式：讲授分析、实战案例、工具方法演练、行动学习促进 、现场顾问辅导

　　课程大纲：

　　第一讲：格物致知—战略性人力资源管理的本质

　　1.企业永续发展的三个必要条件

　　2.核心价值观、使命、愿景与战略

　　3.人力资源是获取竞争优势的首要资源

　　4.什么是战略性人力资源管理

　　5.为什么要实施战略性人力资源管理

　　6.战略性人力资源与人事管理的区别

　　7.战略性人力资源管理的四大职能

　　7.战略性人力资源管理的三个基础条件

　　思考：十三五时期人力资源管理的战略性要求

　　第二讲：以终为始—企业战略梳理的逻辑与架构

　　一、战略定位与目标决策

　　1.企业的使命、愿景与战略目标

　　2.企业的宏伟蓝图如何才能实现

　　3.企业战略定位的前期工作

　　4.目标的传导作用与支撑机制

　　5.各层级目标的决策重点

　　6.战略目标的决策重点

　　7.业务目标的决策重点

　　8.经营目标的决策重点

　　9.相关目标的决策重点

　　10.目标要变成共识才能够执行!

　　演练：目标的视觉化与仪式化

　　二、规划战略目标实现的路径

　　1.战略规划的三点一念

　　2.战略地图：说明企业创造价值的路径

　　案例：用战略地图规划目标实现的逻辑关系

　　3.战略地图关键在于我们能否统一方向与思想

　　三、企业战略执行力的构建

　　1.企业战略制订与战略实施的距离有多远

　　2.平衡计分卡：有效衔接战略制定与战略执行

　　3.平衡计分卡的平衡关系

　　4.平衡计分卡四维度解析

　　演练：根据战略地图设计平衡计分卡

　　案例：某企业战略地图与平衡计分卡案例

　　5.战略准备度：现实与未来之间的差距

　　6.战略行动计划：统筹资源、协同一致

　　7.战略行动计划的结构与主要内容

　　案例：某企业战略地图、平衡计分卡与行动计划

　　第三讲：运筹帷幄—组织优化与人力资源规划

　　一、支持战略实现的组织结构调整与优化

　　1.战略决定组织，组织支持战略

　　2.组织设计是支持战略目标的实现

　　3.企业价值实现的过程

　　4.企业战略与组织特点

　　5.组织结构调整与优化

　　6.价值链分析：企业价值实现的过程

　　7.组织的职能设计和职能分解

　　8.组织的管理幅度和管理层次

　　9.基于战略与流程的部门设置

　　10.岗位设置与工作分析

　　案例：某企业基于战略的组织结构优化

　　11.根据战略发展进行组织结构演变

　　二、人力资源职能战略规划

　　1.企业跨越式发展的资源基础是什么

　　2.企业的发展战略与人才战略选择

　　3.人才取得的三种方式

　　4.战略性人力资源盘点

　　5.人力资源职能战略规划步骤

　　案例：企业战略对人力资源规划的影响

　　6.阶段战略的核心能力与人力需求预测

　　7.编制年度人力总体规划

　　8.制订人力资源子规划

　　案例：某上市公司人力资源规划

　　互动：如何因企而异的选择人才战略?

　　第四讲：排兵布阵—人岗匹配与人才梯队建设

　　互动：如何做到“人岗匹配”，尽职尽责?

　　一、建立人才标准：胜任力模型

　　1.企业战略竞争需要构建核心竞争力

　　2.企业核心竞争力与胜任力的关系

　　3.寻找实现企业高绩效的DNA

　　4.胜任力模型的基本认知

　　案例：员工不胜任的表现

　　5.胜任力模型的逻辑：找到最好的，复制最好的

　　案例：某企业关键岗位胜任力模型

　　二、找到合适的人：人才选拔

　　1.人才选拔中的职责与分工

　　2.领导人应该具备的人才选拔理念

　　3.企业价值观如何与人才相匹配

　　4.根据胜任力模型设计结构化面试

　　案例：根据结构化面试一次性找到合适的人

　　5.面试过程的“望、闻、问、切”

　　研讨：如何增强企业对人才的吸引力

　　三、人岗匹配：把合适的人放在合适的岗位上

　　1.人岗匹配的三步曲

　　2.人岗匹配的本质：知人善任

　　3.充分发挥员工优势：长板理论

　　4.如何把合适的人放到合适的岗位?

　　演练：团队角色分工测评工具

　　四、培训体系：强化人才培养的力度与速度

　　1.培训是一种经营行为

　　2.如何发挥培训的作用与价值

　　3.培训管理体系建设的三个维度

　　4.如何建立完善的培训体系

　　5.培训需求调研与分析

　　6.培训计划与预算编制

　　7.体系设计与课程开发

　　案例：某企业基于架构层级的课程体系设计

　　案例：让员工快速胜任岗位以提高企业利润

　　案例：文化传承、知识管理与课程开发

　　8.培训内外部师资管理

　　9.培训实施与有效评估

　　五、人才梯队：打造企业自身的“造血”机制

　　思考：企业在发展过程中最大的瓶颈是什么?为什么总是缺人才?

　　1.打造企业的 “造血”机制

　　2.持续性人力资本开发

　　3.关键岗位识别矩阵

　　4.为关键岗位员工提供发展平台

　　5.基于战略的人才梯队需求规划

　　6.进行人才盘点，找到高潜力人才

　　7.和员工一起规划职业生涯发展

　　8.人才梯队建设与继任计划

　　案例：解读某企业人才梯队建设

　　第五讲：勇者无敌—绩效激励与薪酬设计

　　一、实现企业与员工双赢的绩效管理

　　互动：不同的位置，不同的视角：如何看待绩效

　　1.绩效管理的核心目的是什么?

　　案例：绩效的导向作用

　　2.有绩效管理的企业才能创造价值

　　案例：绩效管理是如何为这些企业创造价值的?

　　3.支持战略实现的绩效管理体系模型

　　4.绩效管理与绩效考核的差异

　　5.建立基于BSC的四维指标体系

　　案例：四维指标体系的重点与示例

　　6.绩效管理经常忽略的环节

　　7.用绩效改进实现可持续发展

　　8.建立追求卓越的全员绩效文化

　　二、激发员工活力的薪酬体系设计

　　1.人力资源管理的核心是价值链管理

　　互动：薪酬管理对人力资源效率影响力作用

　　2.支持企业战略实现的激励性薪酬体系模型

　　3.激励性薪酬设计的五大原则

　　4.激励性薪酬体系的基本结构

　　案例：A公司如何进行薪酬变革

　　5.激励性薪酬体系设计六步法

　　第一步：薪酬策略与薪酬总额预算

　　案例：薪酬总额预算的两种方法

　　第二步：职位价值评估

　　工具：三种常用的职位价值评估工具

　　第三步：薪酬等级与结构设计

　　案例：管理岗位、营销岗位、研发岗位的薪酬结构设计

　　第四步：设计动态薪点表

　　第五步：胜任力评估与能力薪酬设计

　　第六步：薪酬的入轨与调整机制设计

　　案例：如何处理员工提出的加薪要求

　　6.合理控制人力成本的三个重要手段

　　7.年薪制薪酬的设计与实施

　　8.核心骨干的长期激励措施

　　第六讲：留人留心—企业文化与员工关系管理

　　互动：激励，给钱就行了吗?

　　1.员工激励的三个维度

　　2.什么是企业文化

　　3.企业文化的三个层面

　　4.企业文化建设的误区

　　5.企业文化建设的步骤

　　6.员工关系管理与企业文化

　　7.员工关系管理的基本管理

　　8.员工关系管理的核心要点

　　9.基于战略构建和谐员工关系